Perdió mucho dinero en su juventud; luego fundó Vizio, un gigante de los televisores

William Wang, de 55 años, es fundador y director ejecutivo de Vizio, una de las marcas de televisores más vendidas de la nación, que aborda nuevas formas de transmitir televisión. Con sede en Irvine, la compañía tiene más de 400 empleados y oficinas en todo el país.

Empezar desde cero

A Wang siempre le gustó construir desde cero, tanto en sentido figurado -así erigió su compañía- como literalmente: cuando era más joven quería ser arquitecto. En la universidad, Wang se dio cuenta de que la ingeniería era una industria más lucrativa, y tomó un camino diferente. Pero nunca perdió totalmente el amor por la arquitectura y, en su tiempo libre, construye casas.

Wang compró una propiedad antigua en Newport Beach, la derribó y ahora trabaja junto con un arquitecto, un diseñador de interiores y un contratista general para crear su visión del espacio. También hizo lo mismo con un terreno en el norte de California. “Es como construir un producto”, afirmó. “Comienzas casi desde cero, con un lote vacío”.

Abrir puertas

Wang nació en Taiwán. Su familia se trasladó a Hawái cuando él tenía 12 años. Dos años más tarde, en 1978, se mudaron al condado de Orange, donde él asistió a Edison High School, en Huntington Beach. Después de graduarse de la Escuela de Ingeniería Viterbi, de la USC, consiguió su primer trabajo en la industria de la computación como especialista en soporte técnico, donde respondía llamadas telefónicas para una compañía que construía monitores para IBM.

Wang da crédito a sus padres por haber emigrado a EE.UU, algo que le abrió las puertas, y por modelar en él el trabajo duro.

“Me inspiraba bastante la libertad. La posibilidad de crear una empresa. Tomé de modelo el estilo de vida estadounidense”, relató. “La palabra ‘emprendedor’ la aprendí en EE.UU. No creo haberla escuchado en Asia anteriormente”. Así, para inspirarse, observó a empresarios estadounidenses como Bill Gates y Steve Jobs.

Cometer errores

Wang admite fácilmente que ha cometido algunos errores en el camino, que le costaron mucho dinero. “Pensaba que lo sabía todo”, comentó. “Era un niño”.

A los 26 años, Wang inició una compañía para construir un mejor monitor que los ofrecidos por el gigante de la industria IBM, utilizando los $50.000 que había ahorrado, $150.000 en capital inicial de parte de un ex jefe y un compromiso de $150.000 de un fabricante en Taiwán. La empresa creció rápidamente, y luego Wang creó otras. Sin embargo, reconoció, no tenía el conocimiento o las habilidades para manejarlas de manera efectiva.

“Fui CEO a los 26 años y ni siquiera sabía lo que quería decir la sigla”, explicó. “No sabía cómo mirar un balance general, pero dirigía mi propia empresa”. Pese a ello, ganó su primer millón de dólares antes de cumplir los 29 años.

Pero alrededor de 1996, las empresas de Wang comenzaron a gastar dinero sin cesar y, a finales de los años 1990 y principios de la década de 2000, se vio obligado a liquidar las cinco. Su conclusión, dos décadas más tarde, es buscar siempre gerentes profesionales para obtener ayuda. Trabajó duramente para crear el equipo de administración de Vizio. Solía tratar de microgestionar; ahora trabaja para reunir equipos que tengan habilidades que él no posee, y les da tanto poder como puede.

“Incluso hoy siempre trato de decirme a mí mismo: ‘Realmente no sabes lo que no dominas”, comentó Wang.

Poner las cosas en perspectiva

En noviembre de 2000, Wang se subió a un avión para regresar a Los Ángeles después de reunirse con acreedores donde se habló acerca de sus problemas de flujo de efectivo. En el aeropuerto de Taipei, el piloto tomó la pista equivocada, una que estaba en construcción, relató Wang a la revista Inc. Magazine en 2007. Cuando el avión estaba a punto de despegar, golpeó algunos equipos de construcción.

Con los tanques repletos de combustible, la nave estalló en llamas. Wang estaba sentado en la parte delantera del avión y corrió hacia una salida. Cerca de 80 pasajeros -más de la mitad- murieron en el accidente. Wang, quien sufrió una intoxicación por monóxido de carbono, confesó que la experiencia casi mortal puso en perspectiva sus problemas financieros.

“Seguía atascado con todos esos malos negocios, pero tenía una mejor actitud”, le dijo a Inc. Pocos años después, había limpiado sus activos.

Tratar a la gente con respeto

Cuando comenzó, solía pensar que su trabajo era administrar un negocio. Ahora lo piensa en términos de dirigir y empoderar a un equipo de personas, remarcó.

Wang sigue el ejemplo de su madre, quien siempre ponía a los demás antes que a ella; eran una prioridad más alta. Así es como él ahora trata de dirigir su compañía. Vizio es tan buena como los gerentes que él nombra, dijo.

Las conversaciones con las personas son clave, remarcó.

“Escuchar sus ideas. Tratar a todos con respeto. Esa es la prioridad número uno”, destacó.

Cuestiones de privacidad

ProPublica reveló en 2015 que Vizio rastreaba información sobre lo que los consumidores veían en sus televisores inteligentes y compartía los datos con los anunciantes.

La Comisión Federal de Comercio (FTC, por sus siglas en inglés) y la oficina del fiscal general de Nueva Jersey presentaron cargos contra la empresa. Vizio pagó $2.2 millones en un acuerdo, en 2017, y una orden de un tribunal federal exigió que la compañía obtuviera un permiso explícito de los usuarios antes de rastrear los datos. Vizio también acordó pagar $17 millones como parte de un acuerdo por una demanda colectiva.

Sin embargo, Wang sostiene que Vizio nunca recolectó información en secreto. “Teníamos una política de suscripción que se parecía más a lo que se ve en internet”, dijo, y añadió que la FTC quería crear un estándar de privacidad más alto por separado para los televisores, y que la compañía trabajó con la agencia para desarrollar “la opción de intercambio de datos del consumidor más simple y fácil de entender”. “El televisor sigue siendo el dispositivo más privado en la vida conectada a las redes del usuario promedio”, remarcó el ejecutivo.

Cómo la transmisión cambió la industria de la TV

A fines de la década de 1990, el gobierno de Estados Unidos intentaba impulsar el mercado de la televisión a la era digital. En ese momento, las transmisiones utilizaban tecnología analógica, ocupando un amplio espectro de ancho de banda. El gobierno quería, en cambio, subastar ese ancho de banda a los fabricantes de teléfonos celulares.

Pero la tecnología que cumpliría con los nuevos estándares digitales que el gobierno intentaba imponer era costosa: los televisores valdrían unos 14.000 dólares por pieza, dijo Wang.

El ejecutivo recordó haberse dicho a sí mismo: “Puedo hacerlo por $3.000”, y en 2000 comenzó la empresa que se convirtió en Vizio. Ahora, el negocio de la televisión se encuentra en otro punto de inflexión, explicó Wang, con nuevas formas de transmisión en línea que transforman la industria.

Antes había un número selecto de canales, un límite para el ancho de banda. Ahora hay opciones aparentemente infinitas en plataformas fragmentadas. El acceso es prácticamente ilimitado, y los fabricantes deben asegurarse de que su audiencia pueda ver y recibir todos estos canales. “Hace que nuestro trabajo sea bastante desafiante”, dijo Wang.

Un ejemplo de uno de los problemas que Vizio intentó abordar, explicó, es el control remoto tradicional de una TV. El modelo clásico ya no necesariamente tiene sentido; las personas no cambian los canales presionando las flechas hacia arriba y hacia abajo.

Hace tres años, Vizio lanzó su primera plataforma de software de diseño propio para un televisor inteligente. En lugar de un control remoto tradicional, incluyó una tableta de seis pulgadas. “Cuando te encuentras con problemas, sólo tienes que seguir adelante”, explicó Wang. “Los empresarios siempre deberían decirse eso a sí mismos”.

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